Didirikan pada 1932, LEGO memiliki sejarah 89 tahun sebagai pemimpin industri mainan balok. Pada 2020, pendapatan Lego akan mencapai DKK 43.7 miliar, keuntungan bersih akan mencapai DKK 9.9 miliar, dan akan menjadi salah satu perusahaan mainan terbesar di dunia.
2.1 Periode Eksplorasi (1932-1954): Menguasai Kesempatan dan Mencapai Transformasi Efektif Lego didirikan pada 1932 sebagai produsen mainan kayu pada masa awal.
Dalam 1939 Kiddicraft memproduksi blok bangunan plastik plug-in pertama, dan dalam 1947 menciptakan pelet dasar 2*4 klasik. Karena pencipta asli Kiddicraft hanya mengajukan paten di pasar Inggris, ini juga membawa Lego kesempatan untuk pengembangan.
Pendiri Lego menyadari tepat waktu potensi perkembangan mainan plastik ini dan membeli mesin cetak injeksi pertama pada 1946, lalu mulai secara bertahap menjelajahi pasar mainan balok plastik.
Dalam 1949, LEGO meluncurkan mainan blok bangunan plug-in plastik pertama. Di 1951, produksi mainan plastik menyumbang lebih dari setengah, dan memasuki pasar Eropa.
2.2 Masa pertumbuhan (1955-1988): inovasi aktif, ekosistem terbentuk bertahap. Pada 1960, Lego melepas bisnis produksi mainan kayu dan resmi beralih menjadi produsen balok susun plastik.
Lego memulai periode pertumbuhan emas pertamanya dan menyelesaikan serangan baliknya dari imitasinya untuk melampaui.
Lego membangun hambatan paten dan ekosistem lewat inovasi berkelanjutan, terus meningkatkan teknologi produksi dan membuka pasar baru, yang menjadi alasan penting keberhasilannya di sektor bertumbuh tinggi.
(1) Iterate kekuatan teknologi produksi, mendaftar versi yang lebih baik dari paten blok bangunan, dan membangun hambatan paten.
Lego terus memperbaiki serta berinovasi selama sepuluh tahun balok plastik, lalu mengajukan paten penguncian mandiri pertama pada 1958.
Balok Lego yang diperbaiki lebih kuat dan stabil, sehingga sangat meningkatkan variasi dan keseruan penyusunan. (2) Berinovasi secara wajar, memperluas pengembangan produk, dan membangun matriks ekosistem balok Lego.
Godtfred, kepala Lego, mengusulkan konsep penting "Lego System in Play" di 1955. Artinya adalah untuk membuat setiap bagian sederhana dan klasik dari perusahaan memiliki nilai abadi, dan untuk terintegrasi ke dalam ekosistem mainan Lego, saling terkait dan membangun kemungkinan tak terbatas.
2.3 Tantangan internal dan eksternal. Laporan tahunan LEGO 2003 menjelaskan penurunan penjualan dan persaingan yang makin ketat.
Menghadapi kesulitan, manajemen Lego memilih strategi radikal dan agresif memperluas lini produk demi pertumbuhan.
Dari 1994 hingga 1998, jenis mainan baru perusahaan meningkat dari 109 menjadi 347, tetapi diikuti penjualan stagnan, margin laba terus turun, peluncuran produk baru tidak efisien, dan hanya sedikit produk menguntungkan.
Terpengaruh oleh masalah internal dan eksternal, Lego kehilangan kendali atas bisnis inti dan secara bertahap jatuh ke dalam kesulitan keuangan. Margin laba bersih terus menurun sejak 6.3% pada 1995, dan menjadi negatif untuk pertama kalinya pada 1998 (-2.5%).
Di 2000, tingkat kerugian bersih melebihi 10%. 1998 melihat Lego pertama pemecatan skala besar, dengan jumlah karyawan turun dari 8,670 di 1998 ke 7,821 di 1999.
2.4 Kembali ke pertumbuhan (2004-sekarang): kembali ke inti, inovasi bertahap
Menghadapi krisis keuangan, CEO Lego yang baru Jon Wig Knudstorp mengambil alih dan merumuskan "rencana visi bersama" untuk meremajakan perusahaan. Rencana ini terbagi dalam tiga tahap: bertahan, stabilisasi, dan pertumbuhan.
Hal ini memberikan petunjuk kunci bagi perusahaan untuk secara bertahap keluar dari kesulitan dan mencapai pertumbuhan positif.
Tahap bertahan (2004-2005): (1) Kurangi pengeluaran yang tidak perlu, fokus pada bisnis inti balok susun, dan tetapkan 13.5% sebagai margin laba yang wajib dicapai setiap bisnis.
Sejak 2004, pertumbuhan penjualan perusahaan kembali positif. (2) Manajemen memperkuat pemahaman atas bisnis inti. “Balok susun, sistem konstruksi, merek, dan komunitas” membuat Lego unik.
dan "sistem bangunan Lego" memungkinkan pengguna untuk melakukan inovasi tak terbatas dalam mode sistematis.
Tahap stabil (2006-2008): (1) Krisis utang secara bertahap dihapuskan dan margin keuntungan menjadi positif. Inovasi yang menguntungkan harus dilakukan di sekitar bisnis inti.
Perusahaan membentuk “tim inovasi garis depan” untuk menemukan dua peluang baru dalam setahun yang diperkirakan menyumbang 10% laba perusahaan. (2) Mencoba bekerja sama dengan pabrik Flextronics; tingkat presisinya tidak memenuhi standar Lego.
Peristiwa ini semakin memperkuat pemahaman tentang kematangan dan keunikan sistem rantai pasok perusahaan, sekaligus menunjukkan pentingnya produksi dalam model Lego.
Fase Pertumbuhan (2009-2010): Memperbaiki efisiensi operasi dan mengidentifikasi rencana pertumbuhan berkelanjutan. Pada tahap ini, Lego telah memasuki jalur yang benar dan memasuki jalur cepat pertumbuhan.
Pada 2008, pendapatan dan laba bersihnya masing-masing mencapai 9.5 miliar dan 1.4 miliar kroner Denmark, naik 18.7% dan 31.5% dibandingkan tahun sebelumnya. Perusahaan ini mulai merumuskan rencana pengembangan bisnis baru.
Inti dari Common Vision Plan adalah membantu LEGO memahami bisnis inti serta keunikannya, lalu mengembangkan inovasi yang menguntungkan di sekitar bisnis inti tersebut.
Dengan keberhasilan pelaksanaan rencana, keunggulan dan keunikan Lego dalam sistem bangunan balok serta kemampuan rantai pasok semakin terlihat.
dan kinerjanya telah meningkat secara signifikan di bawah model "fokus pada inti dan secara bertahap berinovasi".
Meski banyak pesaing masuk, perusahaan terus menaikkan pangsa saat industri melambat.
Pada 2020, pangsa Lego di pasar mainan balok susun global mencapai 68.6%, sedangkan pangsa Mattel dan Spin Master menunjukkan tren menurun pada periode yang sama.
Berpegang pada prinsip inovasi, ada ledakan yang sering terjadi di bidang baru dan lama.
(1) Building block field: Optimalkan seri kepala dan meluncurkan lini produk terlaris baru.
(2) Bidang baru: Sambil memperkuat bisnis inti, Lego secara bertahap menjelajahi bidang teknologi, film dan televisi, serta pendidikan, dan memakai lebih banyak kerja sama strategis untuk mempercepat inovasi.
Ekspansi pasar Tiongkok telah mencapai hasil yang luar biasa. Di 2007, LEGO mulai mendirikan toko ritel merek pertamanya di Cina. Di 2016, ia membuka LEGO Discovery Center pertama di Tiongkok daratan dan toko ritel merek pertama yang tidak dioperasikan oleh agen.
Pabrik LEGO Jiaxing juga resmi beroperasi pada 2016, secara bertahap mewujudkan peluncuran produk serentak di pasar Tiongkok, sementara laju ekspansi LEGO di pasar Tiongkok terus meningkat.
Dari 2018 hingga 2020, toko fisik Lego China melonjak dari 90 menjadi 231, sementara porsi pendapatan Asia-Pasifik meningkat dari 15.2% menjadi 18.2%; per 2020…
saham perusahaan di pasar blok bangunan Cina telah mencapai 42.3%.
Dengan meninjau perkembangan Lego, kami melihat pelajaran berikut: (1) Memegang bisnis inti dan membangun keunggulan yang sulit disaingi adalah dasar bagi Lego untuk tumbuh berkelanjutan.
Bisnis inti Lego adalah membangun sistem mainan balok dengan efisiensi, standar, dan inovasi tinggi.
Sebagai pemimpin industri dengan keunggulan pelopor, perusahaan memperkuat hambatan patennya melalui inovasi teknologi saat industri berkembang pesat.
dan terus meningkatkan kompetitivitas inti dalam produk, rantai pasokan, saluran, dll, dan membangun parit kekuatan merek.
yang juga menjadi dasar kemampuannya bangkit setelah kesulitan serta keunggulan atas pesaing. (2) Inovasi adalah kunci pertumbuhan, tetapi inovasi yang terbatas dan menguntungkan harus berpusat pada bisnis inti serta penataan strategis.
Perusahaan berfokus pada penguatan produk yang selalu diminati dan secara bertahap berinovasi di sekitar bisnis intinya untuk menjaga pertumbuhan kinerja usaha.
Pada saat yang sama, perusahaan ini mengadopsi kerja sama strategis untuk terus membuka kemampuannya sendiri untuk meningkatkan kesadaran merek, membentuk efek bola salju.
dan berhasil mencapai pertumbuhan ganda terus menerus dalam pendapatan dan keuntungan. (3) Membangun pasar berkembang sesuai dengan kondisi lokal untuk membuka kurva pertumbuhan kedua.
Meski peniru berharga rendah sudah ada sebelum Lego masuk Tiongkok, perusahaan cepat merebut pangsa lewat strategi lokal, pengenalan merek kuat, dan produk berbeda.
Menyadari potensi pasar China, Lego membuka pabrik kelima di dunia untuk menambah kapasitas dan mengoptimalkan rantai pasok di pasar baru.
dan dengan cepat merespon permintaan konsumen, yang berdampak pada ekspansi terus menerus dan pertumbuhan kinerja.
