Ditubuhkan pada 1932, LEGO mempunyai sejarah 89 tahun sebagai peneraju industri mainan blok. Dalam 2020, pendapatan Lego akan mencapai DKK 43.7 bilion, keuntungan bersih akan mencapai DKK 9.9 bilion, dan ia akan menjadi salah satu syarikat mainan terbesar di dunia.
2.1 Period Penjelajahan (1932-1954): Menguasai Kesempatan dan Mencapai Transformasi Efektif Lego ditubuhkan pada 1932 sebagai pengeluar mainan kayu pada hari-hari awal.
Dalam 1939, Kiddicraft menghasilkan blok bangunan plastik plug-in pertama, dan dalam 1947 mencipta pelet asas klasik 2*4. Kerana pencipta asal Kiddicraft hanya memohon untuk paten di pasaran UK, ia juga membawa Lego peluang untuk pembangunan.
Pengasas Lego melihat potensi pembangunan mainan plastik ini tepat pada masanya, membeli mesin pengacuan suntikan pertama pada 1946 dan mula meneroka pasaran mainan blok binaan plastik secara beransur.
Dalam 1949, LEGO meluncurkan mainan blok bangunan plastik plug-in pertama. Di 1951, pengeluaran mainan plastik menyumbang lebih dari separuh, dan memasuki pasaran Eropah.
2.2 Tempoh pertumbuhan (1955-1988): inovasi aktif dan pembentukan ekosistem secara beransur. Pada 1960, Lego melepaskan perniagaan pengeluaran mainan kayu dan secara rasmi beralih menjadi pengilang blok binaan plastik.
Lego memulakan tempoh pertumbuhan emas pertamanya dan menyelesaikan serangan balasnya dari meniru kepada mengatasi.
Lego membina benteng paten dan ekosistem melalui inovasi berterusan, meningkatkan teknologi pengeluaran dan membuka pasaran baharu, suatu sebab penting kejayaannya dalam segmen pertumbuhan tinggi.
(1) Iterate kekuatan teknologi pengeluaran, mendaftar versi yang diperbaiki dari paten blok bangunan, dan membina halangan paten.
Lego telah terus memperbaiki dan mencipta mainan dalam sepuluh tahun terakhir menghasilkan blok bangunan plastik, dan memohon untuk paten blok bangunan yang dipertingkatkan pertama dalam 1958.
Bata Lego yang ditambah baik lebih kuat dan stabil, sekali gus meningkatkan kepelbagaian serta keseronokan pemasangan. (2) Berinovasi secara wajar, perluaskan produk dan wujudkan matriks ekosistem blok binaan Lego.
Godtfred, pemandu Lego, mengusulkan konsep penting "Lego Sistem dalam Permainan" dalam 1955. Maksudnya adalah untuk membuat setiap bahagian yang sederhana dan klasik syarikat mempunyai nilai yang kekal, dan untuk mengintegrasikan ke dalam ekosistem mainan Lego, saling berkaitan dan membina kemungkinan yang tidak terhingga.
2.3 Cabaran dalaman dan luaran. Laporan tahunan LEGO 2003 menerangkan kemerosotan jualan dan persaingan yang semakin sengit.
Menghadapi kesukaran, pengurusan Lego memilih strategi radikal dan agresif meluaskan barisan produk demi pertumbuhan.
Dari 1994 hingga 1998, bilangan jenis mainan baharu yang dilancarkan syarikat meningkat daripada 109 kepada 347. Namun, ini disertai jualan mendatar, margin keuntungan terus merosot, pelancaran produk baharu tidak cekap dan hanya sedikit produk menguntungkan.
Dipengaruhi oleh masalah dalaman dan luaran, Lego kehilangan kawalan perniagaan utamanya dan secara beransur-ansur jatuh ke dalam kesukaran kewangan. Kadar untung bersih terus menurun sejak 6.3% pada 1995, dan menjadi negatif buat kali pertama pada 1998 (-2.5%).
Dalam 2000, kadar kehilangan bersih melebihi 10%. 1998 melihat Lego pertama besar-besaran pemotongan, dengan jumlah pekerja jatuh dari 8,670 di 1998 ke 7,821 di 1999.
2.4 Kembali ke pertumbuhan (2004-kini): kembali ke inti, inovasi berperingkat
Menghadapi krisis kewangan, CEO Lego baru Jon Wig Knudstorp mengambil alih dan merangka "rancangan visi bersama" untuk meremajakan syarikat. Pelan ini dibahagikan kepada tiga peringkat: kelangsungan, penstabilan dan pertumbuhan.
Ia menyediakan panduan utama untuk syarikat untuk secara beransur-ansur keluar dari keadaan dan mencapai pertumbuhan positif.
Tahap Kelangsungan Hidup (2004-2005): (1) Kurangi perbelanjaan yang tidak perlu, fokus pada perniagaan inti blok pembinaan, dan tetapkan 13.5% sebagai margin keuntungan yang perlu dicapai untuk setiap perniagaan.
Sejak 2004, kadar pertumbuhan jualan syarikat kembali positif. (2) Pengurusan memperkukuh pemahaman terhadap perniagaan teras. "Blok binaan, sistem pembinaan, jenama dan komuniti" menjadikan Lego unik.
dan "sistem pembinaan Lego" membolehkan pengguna melakukan inovasi tanpa had dalam mod sistematik.
Tahap stabil (2006-2008): (1) Krisis hutang secara beransur-ansur dihapuskan dan margin keuntungan menjadi positif. Inovasi yang menguntungkan perlu dilakukan di sekitar perniagaan utama.
Syarikat menubuhkan "pasukan inovasi barisan hadapan" untuk mencari dua peluang baharu dalam setahun yang dijangka menyumbang 10% keuntungan syarikat. (2) Cubaan bekerjasama dengan kilang Flextronics tidak mencapai ketepatan piawaian Lego.
Peristiwa ini mengukuhkan lagi pemahaman tentang kematangan dan keunikan sistem rantaian bekalan syarikat, serta menonjolkan kepentingan pengeluaran dalam model Lego.
Fasa Pertumbuhan (2009-2010): Memperbaiki keberkesanan operasi dan mengenal pasti rancangan pertumbuhan yang berkekalan. Pada peringkat ini, Lego telah memasuki laluan yang betul dan memasuki lajur pertumbuhan yang cepat.
Pada 2008, hasil dan keuntungan bersihnya masing-masing mencapai 9.5 bilion dan 1.4 bilion kroner Denmark, meningkat 18.7% dan 31.5% berbanding tahun sebelumnya. Syarikat mula membuat rancangan pembangunan perniagaan baru.
Teras Common Vision Plan ialah membantu LEGO mengenal pasti perniagaan teras dan keunikannya, kemudian melaksanakan inovasi yang menguntungkan di sekitar perniagaan teras itu.
Dengan kejayaan pelaksanaan rancangan, kelebihan dan keunikan Lego dalam sistem binaan blok serta keupayaan rantaian bekalan semakin menonjol.
dan prestasinya telah meningkat secara signifikan di bawah model "fokus pada inti dan secara beransur-ansur inovasi".
Walau ramai pesaing masuk, syarikat terus menaikkan bahagian ketika industri perlahan.
Dalam 2020, bahagian pasaran Lego dalam pasaran mainan blok pembinaan global mencapai 68.6%, manakala bahagian pasaran Mattel dan Spin Master menunjukkan trend menurun semasa tempoh yang sama.
Berpandukan prinsip inovasi, terdapat ledakan yang kerap di bidang baru dan lama.
(1) Blok binaan: Optimumkan siri kepala dan lancarkan garis produk terjual terbaik baru.
(2) Bidang baharu: Sambil mengukuhkan perniagaan teras, Lego meneroka bidang baharu seperti teknologi, filem dan televisyen serta pendidikan, dengan menggunakan lebih banyak kerjasama strategik untuk mempercepatkan inovasi.
Pengembangan pasaran China telah mencapai hasil yang luar biasa. Dalam 2007, LEGO mula menubuhkan kedai runcit jenama pertamanya di China. Dalam 2016, ia membuka pusat penemuan LEGO pertama di China dan kedai runcit pertama yang tidak dioperasikan oleh ejen.
Kilang LEGO Jiaxing turut mula beroperasi secara rasmi pada 2016, beransur-ansur merealisasikan pelancaran produk serentak di pasaran China, sementara peluasan pasaran China oleh LEGO terus dipercepatkan.
Dari 2018 hingga 2020, kedai fizikal Lego China melonjak daripada 90 kepada 231, dan bahagian hasil Asia Pasifik meningkat daripada 15.2% kepada 18.2%; setakat 2020…
bahagian pasaran syarikat dalam pasaran blok bangunan China telah mencapai sehingga 42.3%.
Dengan meneliti perkembangan Lego, kami berpendapat terdapat pengajaran berikut: (1) Memegang teguh perniagaan teras dan membina benteng persaingan ialah asas pertumbuhan mampan Lego.
Perniagaan teras Lego ialah membina sistem mainan blok dengan kecekapan, standard dan inovasi tinggi.
Sebagai peneraju industri dengan kelebihan perintis, syarikat mengukuhkan halangan paten melalui inovasi teknologi ketika industri berkembang pesat.
dan terus meningkatkan daya saing dalam produk, rantaian bekalan, saluran, dan sebagainya, dan membangunkan sebuah parit kuasa jenama.
Ini juga asas pemulihannya selepas kesukaran serta pembentukan jurang dengan pesaing. (2) Inovasi ialah kunci pertumbuhan, tetapi inovasi terhad yang menguntungkan perlu dijalankan berasaskan perniagaan teras dan susun atur strategik.
Syarikat menumpukan pengukuhan produk yang sentiasa mendapat permintaan dan berinovasi secara beransur-ansur di sekitar perniagaan teras bagi memastikan pertumbuhan prestasi operasi.
Pada masa yang sama, ia menggunakan kerjasama strategik untuk terus membuka keupayaannya sendiri bagi meningkatkan kesedaran jenama, lalu membentuk kesan bola salji.
dan berjaya mencapai pertumbuhan dua kali ganda dalam pendapatan dan keuntungan. (3) Membangunkan pasaran baru mengikut keadaan setempat untuk membuka kurva pertumbuhan kedua.
Walaupun peniru harga rendah sudah ada sebelum Lego memasuki China, syarikat pantas merebut pasaran melalui strategi setempat, kesedaran jenama kuat dan produk berbeza.
Menyedari potensi pasaran China, Lego membuka kilang kelima di dunia untuk menambah kapasiti dan mengoptimumkan rantaian bekalan di pasaran baharu.
dan dengan cepat menjawab permintaan pengguna, yang menyumbang kepada pengembangan berterusan dan pertumbuhan prestasi.
