Thị trường đồ chơi khối xây dựng: Hướng dẫn đánh giá nhà cung cấp

Thành lập năm 1932, LEGO có lịch sử 89 năm dẫn đầu ngành đồ chơi xếp hình. Vào 2020Lợi nhuận của Lego sẽ đạt đến DKK 43.7 tỷ, lợi nhuận ròng đạt DKK 9.9 và nó sẽ trở thành một trong những công ty đồ chơi lớn nhất thế giới.

2.1 Giai đoạn thăm dò (1932-1954): Nắm bắt cơ hội và chuyển đổi hiệu quả. Lego được thành lập năm 1932, ban đầu là nhà sản xuất đồ chơi bằng gỗ.

Năm 1939, Kiddicraft sản xuất khối nhựa cắm ghép đầu tiên, rồi phát minh khối cơ bản 2*4 kinh điển vào 1947. Kiddicraft chỉ xin bằng sáng chế ở Anh, điều này cũng tạo cơ hội phát triển cho Lego.

Nhà sáng lập Lego kịp thời nhận ra tiềm năng của loại đồ chơi nhựa này, mua chiếc máy ép phun đầu tiên vào năm 1946 và bắt đầu từng bước khai phá thị trường khối lắp ráp nhựa.

Năm 1949, LEGO ra mắt đồ chơi khối lắp ghép bằng nhựa đầu tiên. Trong 1951, sản lượng đồ chơi nhựa chiếm hơn một nửa và đã thâm nhập thị trường châu Âu.

2.2 Giai đoạn tăng trưởng (1955-1988): Đổi mới tích cực, hệ sinh thái dần hình thành. Năm 1960, Lego rút khỏi sản xuất đồ chơi gỗ và chính thức chuyển thành nhà sản xuất khối lắp ráp nhựa.

Lego bước vào giai đoạn tăng trưởng vàng đầu tiên và tạo bước chuyển từ bắt chước sang vượt lên.

Lego tạo rào cản bằng sáng chế và hệ sinh thái qua đổi mới liên tục, nâng công nghệ sản xuất và mở thị trường mới, là lý do quan trọng cho thành công ở phân khúc tăng trưởng cao.

(1) Lặp lại sức mạnh công nghệ sản xuất, đăng ký phiên bản cải tiến của bằng sáng chế khối xây dựng, và xây dựng rào cản bằng sáng chế.

Lego liên tục cải tiến mười năm sản xuất khối nhựa, nộp patent tự khóa cải tiến đầu tiên 1958.

Các viên gạch Lego cải tiến chắc và ổn định hơn, tăng đáng kể sự đa dạng và khả năng chơi khi lắp ghép. (2) Đổi mới hợp lý, mở rộng sản phẩm và xây dựng hệ sinh thái khối lắp ráp Lego.

Godtfred, người đứng đầu Lego, đưa ra khái niệm quan trọng “Lego System in Play” trong 1955. Mục đích là để từng chi tiết đơn giản, kinh điển của công ty có giá trị lâu dài, hòa vào hệ sinh thái đồ chơi Lego, liên kết tạo khả năng vô hạn.

2.3 Thách thức bên trong và bên ngoài. Báo cáo thường niên 2003 của LEGO mô tả doanh số giảm và cạnh tranh gia tăng.

Trước khó khăn, lãnh đạo Lego chọn chiến lược phát triển cấp tiến, mạnh mở dòng sản phẩm tìm tăng trưởng.

Từ 1994 đến 1998, số loại đồ chơi mới công ty ra mắt tăng từ 109 lên 347, nhưng doanh số trì trệ, biên lợi nhuận tiếp tục giảm, sản phẩm mới ra mắt kém hiệu quả và chỉ ít sản phẩm sinh lời.

Khó khăn trong và ngoài doanh nghiệp khiến Lego mất kiểm soát hoạt động cốt lõi, dần rơi vào khó khăn tài chính. Biên lợi nhuận ròng liên tục giảm từ 6.3% trong 1995 và lần đầu chuyển âm vào 1998 (-2.5%).

Vào 2000, tỷ lệ thiệt hại ròng vượt quá 10%. 1998 thấy Lego sa thải quy mô lớn đầu tiên, với số lượng nhân viên giảm từ 8,670 trong 1998 đến 7,821 trong 1999.

2.4 Trở lại với sự phát triển (2004- hiện tại): trở lại với cốt lõi, đổi mới tăng dần

Trước khủng hoảng tài chính, CEO mới Jon Wig Knudstorp của Lego nhậm chức, xây “kế hoạch tầm nhìn chung” để phục hồi công ty. Kế hoạch gồm ba giai đoạn: tồn tại, ổn định và tăng trưởng.

Điều này định hướng quan trọng để công ty dần vượt khó và đạt tăng trưởng dương.

Giai đoạn sống sót (2004-2005): (1Cắt giảm chi phí không cần thiết, tập trung vào hoạt động cốt lõi của các khối xây dựng, và đặt 13.5% như là lợi nhuận mà phải được thực hiện cho mỗi doanh nghiệp.

Từ năm 2004, tăng trưởng doanh số của công ty đã trở lại mức dương. (2) Ban lãnh đạo tăng cường hiểu biết về kinh doanh cốt lõi. Khối lắp ráp, hệ thống xây dựng, thương hiệu và cộng đồng tạo nên nét riêng của Lego.

và "hệ thống xây dựng Lego" cho phép người dùng thực hiện đổi mới không giới hạn trong chế độ có hệ thống.

Giai đoạn ổn định 2006-2008: 1 khủng hoảng nợ dần tháo gỡ, biên lợi nhuận dương. Cần triển khai những đổi mới tạo lợi nhuận xoay quanh hoạt động kinh doanh cốt lõi.

Công ty lập “nhóm đổi mới tuyến đầu” để tìm hai cơ hội mới trong một năm, dự kiến đóng góp 10% lợi nhuận. (2) Thử hợp tác với nhà máy Flextronics, nhưng độ chính xác chưa đạt tiêu chuẩn Lego.

Sự việc này củng cố thêm nhận thức về độ trưởng thành và độc đáo của hệ thống chuỗi cung ứng công ty, làm nổi bật tầm quan trọng của sản xuất trong mô hình Lego.

Giai đoạn tăng trưởng (2009-2010): Nâng hiệu quả vận hành và xác định kế hoạch tăng trưởng bền vững. Ở giai đoạn này, Lego đã đi đúng hướng và bước vào thời kỳ tăng trưởng nhanh.

Năm 2008, doanh thu và lợi nhuận ròng lần lượt đạt 9.5 tỷ và 1.4 tỷ krone Đan Mạch, tăng 18.7% và 31.5% so với cùng kỳ. Công ty bắt đầu lập kế hoạch phát triển kinh doanh mới.

Cốt lõi của Common Vision Plan là giúp LEGO nhận diện hoạt động kinh doanh cốt lõi và nét độc đáo của mình, từ đó triển khai những đổi mới sinh lợi xoay quanh hoạt động cốt lõi đó.

Khi kế hoạch được triển khai thành công, lợi thế và sự độc đáo của Lego trong hệ thống lắp khối và năng lực chuỗi cung ứng dần nổi bật.

và hiệu suất của nó đã được cải thiện đáng kể dưới mô hình "tập trung vào lõi và dần dần đổi mới".

Dù nhiều đối thủ vào, công ty vẫn liên tục tăng thị phần khi ngành chậm.

Năm 2020, thị phần của Lego trên thị trường đồ chơi khối lắp ráp toàn cầu đạt 68.6%, trong khi thị phần của Mattel và Spin Master cùng thời kỳ có xu hướng giảm.

Theo nguyên tắc đổi mới, có những vụ nổ thường xuyên trong các lĩnh vực mới và cũ.
(1) Building block field: Tối ưu hóa loạt đầu và tung ra một dòng sản phẩm bán chạy nhất mới.

(2) Lĩnh vực mới: Trong khi củng cố kinh doanh cốt lõi, Lego dần khám phá công nghệ, điện ảnh, truyền hình và giáo dục, đồng thời tăng hợp tác chiến lược để đẩy nhanh đổi mới.

Việc mở rộng tại thị trường Trung Quốc đã đạt kết quả đáng kể. Vào 2007, LEGO bắt đầu thiết lập cửa hàng bán lẻ thương hiệu đầu tiên của mình tại Trung Quốc. Vào 2016, nó mở Trung tâm LEGO Discovery đầu tiên tại Trung Quốc đại lục và cửa hàng bán lẻ thương hiệu đầu tiên không được điều hành bởi một đại lý.

LEGO Jiaxing vận hành chính thức 2016, dần đưa sản phẩm ra đồng thời ở thị trường China, và tăng tốc mở rộng.

Từ 2018 đến 2020, số cửa hàng trực tiếp Lego Trung Quốc tăng từ 90 lên 231, tỷ trọng doanh thu châu Á–Thái Bình Dương tăng từ 15.2% lên 18.2%; tính đến 2020…

thị phần của công ty trong thị trường khối xây dựng Trung Quốc đã đạt đến 42.3%.

Từ quá trình phát triển của Lego, chúng tôi rút ra những bài học sau: (1) giữ vững hoạt động kinh doanh cốt lõi và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững là nền tảng để Lego tăng trưởng lâu dài.

Cốt lõi Lego là khả năng xây hệ đồ chơi khối hiệu quả, chuẩn cao, đổi mới mạnh.

Là doanh nghiệp dẫn đầu ngành với lợi thế tiên phong, công ty đã củng cố rào cản bằng sáng chế bằng đổi mới công nghệ trong giai đoạn ngành phát triển nhanh.

và tiếp tục tăng cường sự cạnh tranh trong sản phẩm, chuỗi cung ứng, kênh, v.v., và xây dựng một hào của sức mạnh thương hiệu.

Đó cũng là nền tảng giúp công ty phục hồi sau khó khăn và tạo khoảng cách với đối thủ. (2) Đổi mới là chìa khóa tăng trưởng, nhưng đổi mới có giới hạn và sinh lợi cần xoay quanh kinh doanh cốt lõi, định hướng chiến lược.

Công ty lấy việc củng cố các sản phẩm có sức bán bền vững làm trọng tâm, từng bước đổi mới xoay quanh hoạt động kinh doanh cốt lõi để duy trì tăng trưởng kết quả kinh doanh.

Đồng thời, doanh nghiệp áp dụng hợp tác chiến lược để liên tục mở rộng khả năng của mình cho các đối tác, nâng cao nhận diện thương hiệu và tạo hiệu ứng tích lũy như quả cầu tuyết.

và đạt được thành công tăng trưởng gấp đôi liên tục trong doanh thu và lợi nhuận.3) Phát triển thị trường mới nổi theo điều kiện địa phương để mở đường cong tăng trưởng thứ hai.

Dù có bên bắt chước giá rẻ trước khi Lego vào Trung Quốc, hãng nhanh chiếm thị phần nhờ chiến lược bản địa, nhận biết thương hiệu mạnh và sản phẩm khác biệt.

Nhận thấy tiềm năng Trung Quốc, Lego mở nhà máy thứ năm trên thế giới để tăng công suất và tối ưu chuỗi cung ứng tại thị trường mới.

và nhanh chóng đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, điều đó có lợi cho sự mở rộng liên tục và tăng trưởng hiệu suất.