LEGO成立于1932年，作为积木玩具行业领先者已有89年历史。 在2020,乐高的收入将达到DKK 43.7十亿,净利润将达到DKK 9.9十亿,并将成为世界上最大的玩具公司之一。

2.1 探索期（1932-1954）：把握机遇，实现有效转型。乐高成立于1932，早期是一家木制玩具制造商。

在1939 Kiddicraft生产了第一个塑料插件建筑模块,并在1947发明了经典的2*4基本颗粒。 由于原创作者Kiddicraft只在英国市场申请专利,它也带来了乐高的发展机会。

乐高创始人及时看到此类塑料玩具的发展潜力，于1946年购入第一台注塑机，并开始逐步探索塑料积木玩具市场。

在1949中,乐高推出了第一个塑料插件建筑块玩具。 在1951,塑料玩具生产占半数以上,并进入欧洲市场。

2.2 成长期（1955-1988）：积极创新，生态逐渐形成。1960年，乐高剥离木制玩具生产业务，正式转型为塑料积木制造商。

乐高公司迎来了第一个黄金时期,并完成了从模仿到超越的反击。

Lego通过持续创新构建专利和生态壁垒，不断提升生产技术实力、开发新市场，这是其在高增长赛道取得成功的重要原因。

(1) 重复生产技术实力,注册改进版基础专利,构筑专利壁垒。

乐高在生产塑料积木的十年间不断改进创新，并于1958年首次申请改良自锁积木专利。

乐高改进后的积木更坚固、更稳定，大幅增加拼搭的多样性和可玩性。（2）合理创新，拓展产品延伸，建立乐高积木的生态矩阵。

Godtfred,乐高的舵手,提出了重要的概念"乐高系统在玩"在1955。 其意义在于，让公司每一个简单而经典的部件都具有持久价值，融入乐高玩具生态，彼此关联，搭建无限可能。

2.3 内外部挑战。LEGO 的 2003 年年报描述了销售下滑及竞争加剧的情况。

面对困境，Lego管理层选择激进发展战略，大幅扩张产品线以追求增长。

从1994年至1998年，公司推出的新玩具种类由109增加到347，但伴随而来的是销售停滞、利润率持续下滑、新品推出效率低，只有少数产品盈利。

由于内部和外部的困难,乐高公司失去了对核心业务的控制,并逐渐陷入财务困境。 净利率自1995的6.3%起持续下降，并于1998首次转负（-2.5%）。

内 2000净损失率超过 10%. 1998 看到乐高公司第一次大规模裁员,员工数量从 8,670 在 1998 至 7,821 在 1999.

2.4 回归增长(2004-现 ) : 回归核心,渐进创新

面对金融危机,乐高公司新任CEO Jon Wig Knudstorp 上任,并制定了“共同愿景计划 ”, 来振兴公司。 该计划分为生存、稳定和增长三个阶段。

为公司逐步摆脱困境,实现正增长提供了关键指引。

生存阶段（2004-2005）：（1）削减不必要的开支，聚焦积木核心业务，并把13.5%设为每项业务必须达到的利润率。

自2004起，公司销售增长率转正。（2）管理层加深对核心业务的认识。“积木、搭建系统、品牌和社区”让乐高与众不同。

并且"乐高建筑系统"使用户能够在系统化的模式下进行无限创新。

稳定阶段 (2006-2008 ) : (1)债务危机逐渐消除,利润率变为正数。 盈利创新需要围绕核心业务进行。

公司设立“前端创新团队”，尝试在一年内找到两个预计可贡献公司利润10%的新机会。（2）尝试与伟创力工厂合作，但精度无法达到乐高标准。

这一事件进一步强化了对公司供应链体系成熟度与独特性的认识，生产在乐高模式中的重要性也随之显现。

增长阶段 (2009-2010 ) : 提高运营效率并确定可持续增长计划。 在这一阶段,乐高已经进入正确的轨道,并进入快速增长的车道。

2008年，其营收和净利润分别达到9.5十亿和1.4十亿丹麦克朗，同比分别增长18.7%和31.5%。 公司开始制定新的业务发展计划。

“共同愿景计划”的核心，是让 LEGO 认清自身的核心业务与独特之处，并围绕核心业务开展能够盈利的创新。

随着计划成功实施，乐高在“积木搭建系统”和“供应链能力”方面的优势与独特性逐渐凸显。

并在"聚焦核心,逐步创新"的模式下,业绩显著提升。

尽管众多竞争者进入，公司仍能在行业增长放缓时持续提高市场份额。

2020年，乐高在全球积木玩具市场的份额达到68.6%，而美泰和Spin Master同期市场份额呈下降趋势。

坚持创新的原则,在新旧领域经常有爆发.
(1) 建模领域:优化头系列,推出新的畅销产品线。

（2）新领域：在巩固核心业务的同时，乐高逐渐探索科技、影视及教育等新领域，并采用更多战略合作方式，加快创新步伐。

对中国市场的扩张取得了显著成果。 内 2007乐高开始在中国建立其第一家品牌零售店。 内 2016,开设了中国大陆第一家乐高探索中心,也是第一家不由代理商经营的品牌零售店。

乐高嘉兴工厂也于2016年正式投产，逐步实现产品在中国市场同步上市，乐高拓展中国市场的步伐持续加快。

从2018年至2020年，Lego中国线下门店数量从90家猛增至231家，亚太地区营收占比也从15.2%提高至18.2%；截至2020……

公司在中国建筑砖市场的市场份额已达到42.3%。

通过梳理乐高的发展历程，我们认为可得到以下启示：（1）把握核心业务、构建护城河，是乐高实现持续增长的基础。

Lego核心业务在于高效率、高标准及强创新的积木玩具系统搭建能力。

作为具有先发优势的行业领先企业，公司在行业快速发展期间通过技术创新巩固了专利壁垒。

并不断提升产品、供应链、渠道等核心竞争力,打造品牌实力护城河。

这也是其经历困难后能够恢复雄风、拉开与竞争对手差距的基础。（2）创新是增长的关键，但应围绕核心业务和战略布局，开展有限度、能够盈利的创新。

公司以巩固长销产品为核心，围绕核心业务逐步创新，以确保经营业绩增长。

同时,采取战略合作,不断开拓自身能力,提升品牌知名度,形成雪球效应。

并成功实现营收与利润持续双增长。（3）因地制宜开拓新兴市场，打开第二增长曲线。

Lego进入中国前虽已有低价模仿者，但它凭本土化策略、强品牌认知和差异化产品，仍迅速抢占市场。

看到中国市场潜力后，Lego在中国开设全球第五家工厂，以扩大产能并优化新市场的供应链能力。

快速响应消费者需求,有利于持续扩张和绩效提升。