LEGO ก่อตั้งในปี 1932 มีประวัติ 89 ปีในฐานะผู้นำอุตสาหกรรมของเล่นตัวต่อ ใน 2020, รายได้ของ LEGO จะถึง DKK 43.7 พันล้านดอลลาร์ กำไรสุทธิจะถึง DKK 9.9 และมันจะกลายเป็นหนึ่งในบริษัทของเล่นที่ใหญ่ที่สุดในโลก
2.1 ช่วงเวลาการสำรวจ (1932-1954): ดึงโอกาสและประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลง เลโก้ก่อตั้งขึ้นใน 1932 เป็นผู้ผลิตของเล่นไม้ในวันแรก
ใน 1939 กิ๊ดดิแคร็ฟท์ผลิตพลาสติกแรก ปลั๊กอินบล็อกการก่อสร้าง และใน 1947 ประดิษฐ์คลาสสิก 2*4 เบสเพลล์ ตั้งแต่ผู้สร้าง Kiddicraft เดิม เพียงแค่ขอสิทธิบัตรในตลาดอังกฤษ มันยังนำมาซึ่งโอกาสสำหรับเลโก้ในการพัฒนา
ผู้ก่อตั้งของเลโก้ได้เห็นถึงศักยภาพของการพัฒนาของเล่นพลาสติกชนิดนี้ และซื้อเครื่องฉีดพลาสติกชนิดแรกใน 1946 และเริ่มค่อยๆสำรวจตลาดของเล่นพลาสติก
ใน 1949 เลโก้เปิดตัว พลาสติกแรกที่เชื่อมต่อกับของเล่นบล๊อกการสร้าง ใน 1951 การผลิตของเล่นพลาสติก คิดเป็นมากกว่าครึ่ง และเข้าสู่ตลาดยุโรป
2.2 ช่วงเติบโต (1955-1988): นวัตกรรมที่กระตือรือร้น, การก่อตัวอย่างช้าๆของระบบนิเวศ ใน 1960, เลโก้ขายธุรกิจผลิตของเล่นไม้ของมัน และเปลี่ยนเป็นผู้ผลิตบล็อกพลาสติกอย่างเป็นทางการ
เลโก้ได้เริ่มต้นช่วงแรกของการเติบโต และเสร็จสิ้นการต่อสู้จาก การเลียนแบบไปสู่การเอาชนะ
Lego สร้างเกราะด้านสิทธิบัตรและระบบนิเวศด้วยนวัตกรรมต่อเนื่อง ยกระดับเทคโนโลยีผลิตและเปิดตลาดใหม่ เป็นเหตุสำคัญของความสำเร็จในกลุ่มเติบโตสูง
(1สร้างความแข็งแกร่งทางเทคโนโลยีการผลิต ขึ้นทะเบียนสิทธิบัตรที่ปรับปรุงใหม่ และสร้างอุปสรรคทางสิทธิบัตร
เลโก้ได้พัฒนาและสร้างนวัตกรรมของเล่นต่อเนื่อง ในช่วงสิบปีที่ผ่านมา ในการผลิตบล็อกพลาสติก และขอสิทธิบัตรบล็อกสร้างที่ปรับปรุงแล้ว ครั้งแรกใน 1958
เลโก้บล๊อกที่ปรับปรุงแล้วแข็งแรงและยั่งยืนกว่าเดิม ทำให้การสะกดคำมีความหลากหลายมากขึ้น และสามารถเล่นได้ (2) สร้างนวัตกรรมอย่างมีเหตุผล ขยายการขยายผลิตภัณฑ์ และสร้างระบบนิเวศของบล๊อกที่สร้างด้วยเลโก้
ก๊อตเฟรด หัวหน้าของเลโก้ เสนอแนวคิดสำคัญ "ระบบเลโก้ในเกม" ใน 1955 ความสำคัญคือการทำให้ทุกส่วนที่เรียบง่ายและคลาสสิกของบริษัทมีค่ายืนยาว และเพื่อรวมเข้ากับระบบนิเวศของเลโก้ของเล่น เกี่ยวข้องและสร้างความเป็นไปได้ที่ไม่มีที่สิ้นสุด
2.3 ความท้าทายภายในและภายนอก รายงานประจำปี 2003 ของ LEGO ระบุถึงยอดขายลดลงและการแข่งขันรุนแรงขึ้น
เผชิญปัญหา ผู้บริหาร Lego เลือกกลยุทธ์ก้าวร้าวและขยายสายสินค้ามากเพื่อเติบโต
ระหว่าง 1994 ถึง 1998 จำนวนของเล่นชนิดใหม่ที่บริษัทเปิดตัวเพิ่มจาก 109 เป็น 347 แต่ยอดขายกลับหยุดนิ่ง อัตรากำไรลดลงต่อเนื่อง การเปิดตัวสินค้าใหม่ขาดประสิทธิภาพ และมีเพียงสินค้าไม่กี่รายการที่ทำกำไร
ถูกกระทบจากปัญหาภายในและภายนอก เลโก้สูญเสียการควบคุมธุรกิจหลักของมัน และค่อยๆตกอยู่ในความยากลำบากทางการเงิน อัตรากำไรสุทธิลดลงต่อเนื่องตั้งแต่ 6.3% ใน 1995 และติดลบเป็นครั้งแรกใน 1998 (-2.5%)
ใน 2000, อัตราขาดทุนสุทธิสูงกว่า 10%. 1998 เห็นเลโก้ถูกเลิกจ้างครั้งแรก ด้วยจำนวนพนักงานลดลงจาก 8,670 ใน 1998 ถึง 7,821 ใน 1999.
2.4 กลับมาเติบโต (2004ปัจจุบัน: กลับไปที่หัวใจ, เพิ่มนวัตกรรม
ในการเผชิญหน้ากับวิกฤตทางการเงิน ซีอีโอคนใหม่ของเลโก้ จอห์น วิก คนุดสโตร์ป ได้เข้ารับตำแหน่ง และได้ออกแบบ "แผนวิสัยทัศน์ร่วม" เพื่อฟื้นฟูบริษัท แผนแบ่งเป็นสามขั้น ได้แก่ อยู่รอด สร้างเสถียรภาพ และเติบโต
มันเป็นแนวทางสำคัญสำหรับบริษัท ที่จะค่อยๆ ออกจากสถานการณ์ และประสบความสำเร็จในการเติบโต
ระยะเอาตัวรอด (2004-2005): (1) ลดรายจ่ายที่ไม่จำเป็น มุ่งธุรกิจหลักด้านตัวต่อ และกำหนดให้ทุกธุรกิจต้องทำอัตรากำไรให้ได้ 13.5%
ตั้งแต่ 2004 อัตราการเติบโตของยอดขายของบริษัทก็เป็นบวก (2) บริหารงานเสริมความเข้าใจในธุรกิจหลัก "บล็อกก่อสร้าง, ระบบก่อสร้าง, แบรนด์และชุมชน" ทำให้เลโก้เป็นเอกลักษณ์
และ "ระบบการสร้างเลโก้" ทำให้ผู้ใช้สามารถ ทำนวัตกรรมได้ไม่จำกัด ในรูปแบบที่เป็นระบบ
ระดับเสถียร (2006-2008): (1) วิกฤตหนี้สินจะถูกกำจัดอย่างช้าๆ และกำไรจะเพิ่มขึ้น สิ่งประดิษฐ์ที่สร้างกำไรได้ จำเป็นต้องทำรอบๆธุรกิจหลัก
บริษัทตั้ง “ทีมสร้างนวัตกรรมระยะเริ่มต้น” เพื่อพยายามหาโอกาสใหม่สองอย่างภายในหนึ่งปี ซึ่งคาดว่าจะสร้างกำไร 10% ของบริษัท (2) ทดลองร่วมมือกับโรงงาน Flextronics แต่ความแม่นยำยังไม่ถึงมาตรฐานของ Lego
เหตุการณ์นี้ยิ่งตอกย้ำความเข้าใจถึงความพร้อมและเอกลักษณ์ของห่วงโซ่อุปทานบริษัท และแสดงความสำคัญของการผลิตในโมเดล Lego
ระยะการเติบโต (2009-2010): ปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานและระบุแผนการเติบโตอย่างยั่งยืน ตอนนี้เลโก้กำลังเดินหน้าไปในทางที่ถูกต้อง และกำลังก้าวเข้าสู่เส้นทางของการเติบโต
ในปี 2008 รายได้และกำไรสุทธิอยู่ที่ 9.5 พันล้านและ 1.4 พันล้านโครนเดนมาร์กตามลำดับ เพิ่มขึ้น 18.7% และ 31.5% จากปีก่อน บริษัทเริ่มต้น ออกแบบแผนการพัฒนาธุรกิจใหม่
หัวใจของ Common Vision Plan คือการให้ LEGO เข้าใจธุรกิจหลักและเอกลักษณ์ของตนเอง แล้วพัฒนานวัตกรรมที่สร้างกำไรโดยยึดธุรกิจหลักเป็นศูนย์กลาง
เมื่อแผนสำเร็จ ข้อได้เปรียบและเอกลักษณ์ของ Lego ในระบบการต่อบล็อกและความสามารถห่วงโซ่อุปทานก็เด่นชัดขึ้นเรื่อย ๆ
และผลงานของมันก็ดีขึ้นอย่างมาก ภายใต้โมเดลของ "มุ่งมั่นในหัวใจ และค่อยๆสร้างนวัตกรรม"
แม้คู่แข่งเข้ามาก บริษัทก็เพิ่มส่วนแบ่งได้ต่อเนื่องตอนอุตสาหกรรมชะลอ
ใน 2020 ส่วนแบ่งตลาดของเลโก้ ในตลาดของเล่นบล็อกการก่อสร้างระดับโลก ถึง 68.6% ในขณะที่ส่วนแบ่งตลาดของ Mattel และ Spin Master แสดงให้เห็นแนวโน้มลดลงในช่วงเวลาเดียวกัน
ตามหลักการของนวัตกรรม มีการระเบิดบ่อยๆ ในพื้นที่ใหม่และเก่า.
(1) ด้านการสร้างบล็อก: ปรับปรุงหัวซีรีส์และเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ขายดี
(2) สาขาใหม่: ขณะที่เสริมความแข็งแกร่งให้ธุรกิจหลัก Lego ก็กำลังสำรวจสาขาใหม่ เช่น เทคโนโลยี ภาพยนตร์และโทรทัศน์ และการศึกษา พร้อมใช้ความร่วมมือเชิงกลยุทธ์มากขึ้นเพื่อเร่งนวัตกรรม
การขยายตลาดจีน ประสบความสำเร็จอย่างน่าประทับใจ ใน 2007เลโก้เริ่มก่อตั้งร้านค้ารายย่อย แห่งแรกในประเทศจีน ใน 2016มันเปิดศูนย์ เลโก้ ดิสคัฟเวอรี แห่งแรกในจีน และร้านค้ารายย่อย ชื่อดังแห่งแรก ที่ไม่ถูกจัดการโดยตัวแทน
โรงงาน LEGO เจียซิงเริ่มดำเนินงานอย่างเป็นทางการใน 2016 ค่อย ๆ ทำให้เปิดตัวสินค้าพร้อมกันในตลาดจีนได้ และการขยายตลาดจีนของ LEGO เร่งต่อเนื่อง
ตั้งแต่ 2018 ถึง 2020 ร้านออฟไลน์ Lego ในจีนเพิ่มจาก 90 เป็น 231 แห่ง ส่วนรายได้เอเชียแปซิฟิกเพิ่มจาก 15.2% เป็น 18.2% ณ 2020…
บริษัทมีส่วนแบ่งตลาดในตลาดบล็อกก่อสร้างของจีน สูงถึง 42.3%
ด้วยการจัดเรียงการพัฒนาของเลโก้ เราเชื่อว่ามีข้อค้นพบดังต่อไปนี้: (1) การจับธุรกิจหลักและสร้างคลองคือพื้นฐานของเลโก้ ที่จะประสบความสำเร็จในการเติบโตอย่างยั่งยืน
ธุรกิจหลัก Lego คือความสามารถสร้างระบบตัวต่อประสิทธิภาพ มาตรฐาน และนวัตกรรมสูง
ในฐานะผู้นำอุตสาหกรรมที่ได้เปรียบจากการเริ่มก่อน บริษัทได้เสริมความแข็งแกร่งของแนวป้องกันด้านสิทธิบัตรผ่านนวัตกรรมเทคโนโลยีในช่วงที่อุตสาหกรรมเติบโตอย่างรวดเร็ว
และยังคงเพิ่มความแข็งแกร่งของผลิตภัณฑ์ ระบบการจัดส่ง ช่องทางการขาย ฯลฯ และสร้างกำแพงของพลังแบรนด์
ซึ่งยังเป็นรากฐานที่ทำให้บริษัทกลับมายิ่งใหญ่หลังผ่านความยากลำบาก และสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งได้ (2) นวัตกรรมคือกุญแจสู่การเติบโต แต่ควรสร้างนวัตกรรมอย่างมีขอบเขตและทำกำไรได้ โดยยึดธุรกิจหลักและทิศทางเชิงกลยุทธ์
บริษัทมุ่งเสริมความแข็งแกร่งให้ผลิตภัณฑ์ที่ขายได้อย่างต่อเนื่องเป็นหลัก พร้อมพัฒนานวัตกรรมรอบธุรกิจหลักอย่างค่อยเป็นค่อยไป เพื่อให้ผลประกอบการเติบโต
ในขณะเดียวกัน บริษัทใช้ความร่วมมือเชิงกลยุทธ์เพื่อเปิดให้ใช้ศักยภาพของตนอย่างต่อเนื่อง เพิ่มการรับรู้แบรนด์ และสร้างผลสะสมแบบลูกบอลหิมะ
และประสบความสำเร็จในการสร้างการเติบโตอย่างต่อเนื่องทั้งรายได้และกำไร (3) พัฒนาตลาดเกิดใหม่ให้เหมาะกับสภาพท้องถิ่น เพื่อเปิดเส้นทางการเติบโตที่สอง
แม้มีผู้เลียนแบบราคาต่ำก่อน Lego เข้าจีน บริษัทก็ชิงส่วนแบ่งเร็วด้วยกลยุทธ์เหมาะท้องถิ่น การรับรู้แบรนด์สูง และสินค้าที่ต่าง
เมื่อเห็นศักยภาพตลาดจีน Lego จึงเปิดโรงงานแห่งที่ห้าของโลกเพื่อขยายกำลังผลิตและเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานในตลาดใหม่
และตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้อย่างรวดเร็ว ซึ่งเป็นสิ่งที่ช่วยให้การขยายตัวต่อเนื่อง และผลการเติบโตของผลงาน
