ผู้ใช้

เหตุผลที่ธุรกิจมีอยู่ คือเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้ใช้ ดังนั้นทิศทางของธุรกิจ และการใช้พรสวรรค์ทุกอย่างในองค์กร ต้องมีพื้นฐานมาจากนี้ หลักการธุรกิจหลักอื่นๆ ที่ไม่เคยล้มเหลว ตามมาจากนี้ เข้าใจลูกค้า ความต้องการของพวกเขา และเป็นธรรมและยืนยันในการเจรจา

▌ทำความเข้าใจผู้ใช้

ตัวอย่างเช่น Lego ไม่เข้าใจความต้องการและความชอบของตลาดผู้บริโภคอย่างละเอียด จนห่วงโซ่อุปทานสับสน ของเล่นที่นิยมหรือมีแนวโน้มนิยมมีไม่พอ แต่ของเล่นไม่นิยมกลับล้น ส่งผลให้ความสัมพันธ์กับผู้ค้าปลีกอ่อนแอลงอีก ความสามารถในการเจรจาอย่างมีประสิทธิภาพ.

ตอนนั้น เลโก้อยู่ในช่วงเวลาสำคัญของการเปลี่ยนแปลง แบรร์รี่ หัวหน้าผู้บริหารของเลโก้ รู้ดีถึงความสัมพันธ์อันใกล้ชิด ระหว่างการวิจัยของผู้บริโภค และห่วงโซ่อุปทาน และทำให้มุมมองของเขาชัดเจนขึ้น เริ่มจากความต้องการของลูกค้า และปรับให้เหมาะสม การดำเนินงานและการจัดหา.

เพื่อให้จุดนี้เป็นจริง บัลลี่ต้องเจรจาต่อรอง กับลูกค้ารายย่อยทั้งภายนอกและภายใน และผู้บริหารด้านการขายและตลาดของตัวเอง มันไม่บ่อยนักที่ผู้บริหารห่วงโซ่อุปทาน จะพบกับลูกค้า และเข้าร่วมงานแสดงสินค้า ความพยายามนี้ได้พิสูจน์แล้วว่า มีการปรับปรุงอย่างมีนัยสำคัญ ระบบห่วงโซ่อุปทานของเลโก้

▌บริการส่วนบุคคล

การปฏิวัติดิจิทัลเกิดขึ้นจริงและยังดำเนินต่อไป. เหมือนกับการปฏิวัติเทคโนโลยี มันมีศักยภาพมากมาย และนำมาซึ่งวิธีการผลิตใหม่ ธุรกิจที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพการปฏิบัติการได้มาก แต่อัตโนมัติไม่ใช่ยารักษาทุกโรค ถ้าระบบมนุษย์ทำงานได้ดี

การให้ผู้บริโภคได้รับความช่วยเหลือที่มนุษย์และสอดคล้องกับบุคคล เป็นการบริการที่สำคัญของเลโก้ เลโก้ได้ตั้งศูนย์โทรศัพท์เลโก้ขึ้นมาเพื่อจุดประสงค์นี้ พนักงานในศูนย์โทรศัพท์ มีความหลงใหลในเลโก้ เหมือนกับแฟนเลโก้ และได้ได้รับการฝึกอบรมอย่างเป็นระบบ เพื่อที่จะได้มีปฏิสัมพันธ์กับแฟนเลโก้

ในยุคดิจิตอลวันนี้ เลโก้ยังคงยืนยัน บริการโทรศัพท์ศูนย์ อย่างน้อยสำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีความเป็นส่วนตัวสูง และต้องการความคิดสร้างสรรค์ เช่นเลโก้ บริการโทรศัพท์ของลูกค้า ไม่ควรจะอัตโนมัติ

▌รับแฟนๆ เข้าไปข้างใน

LEGO มองแฟนที่ภักดีเป็นสินทรัพย์ที่มีค่า. นอกจากจะได้รับโทรศัพท์และคำตอบกลับจากผู้ใช้แล้ว เลโก้ยังยืนยันว่าเป็นผู้มีส่วนร่วมอย่างเต็มที่: มีการมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่กับแฟน ๆ เริ่มตั้งแต่ 2004 ผู้บริหารของเลโก้เริ่มเข้าร่วมงานประชุมที่จัดโดยแฟนเลโก้เอง และพวกเขาพบว่าแฟนเลโก้รู้เรื่องผลิตภัณฑ์เลโก้มากกว่าที่พวกเขารู้

การพูดคุยกับแฟน ๆ สร้างแรงบันดาลใจ ช่วยให้ผู้บริหารได้แนวคิดสำหรับการออกแบบระยะถัดไป ได้ข้อมูลเพื่อพัฒนาการดำเนินงาน และปรับปรุงประสบการณ์เล่นโดยรวมของผู้ใช้

แน่นอนว่า “ลูกค้าคือพระเจ้า” ก็มีเงื่อนไข. ความสนใจของคุณกับลูกค้าของคุณ คล้ายคลึงกัน แต่ไม่เหมือนกัน คุณต้องบริการลูกค้าให้ดี และทำให้ลูกค้าพอใจ แต่คุณก็ต้องรักษาผลกำไรให้พอ เพื่อให้ธุรกิจอยู่รอด นี่เป็นความสัมพันธ์ที่ตั้งอยู่บนการเจรจา และความเคารพซึ่งกันและกัน มากกว่าการรับใช้ที่เกินไป

นวัตกรรม

ในฐานะผู้ผลิตของเล่น นวัตกรรมเป็นชีวิตของเลโก้ เลโก้มีมุมมองที่โดดเด่นในเรื่องนวัตกรรม ซึ่งสะท้อนออกมาในสองด้าน ด้านแรกคือนวัตกรรมที่ครบวงจร และด้านที่สองคือความสัมพันธ์ระหว่างนวัตกรรมและความน่าเชื่อถือ

▌นวัตกรรมที่ครอบคลุมทั้งกระบวนการ

เมื่อเราพูดถึงวัฒนธรรมนวัตกรรมของบริษัท มันต้องใช้กับทุกคน ไม่ใช่แค่แผนกผลิตภัณฑ์และ R&D และผู้ที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานและบริการ สามารถและควรจะเป็นนักออกแบบและนักพัฒนาที่มีความคิดสร้างสรรค์

ที่เลโก้ ผู้บริหารระดับสูงต้องเข้าใจ รายละเอียดของการปฏิบัติงาน คนที่ทำงานจริงๆบนสายการผลิต สามารถมีส่วนร่วมในการออกแบบสายการผลิตได้ หนึ่งในผลประโยชน์ของการทำเช่นนั้นคือการปรับปรุง ความสามารถของนวัตกรรมทั้งหมดของกระบวนการของ บริษัททั้งหมด

สำหรับผู้ปฏิบัติงานที่เลโก้ พวกเขาจะไม่ถูกมองว่าเป็น "คนไร้สมอง" เลโก้เชื่อว่า คนเหล่านี้มีความสามารถพอที่จะ นำความคิดมาพัฒนาการผลิต ผลลัพธ์ที่ได้น่าประทับใจ. Lego เชิญพนักงานหน้างานร่วมทีมออกแบบกระบวนการสายผลิตใหม่ สุดท้ายเพิ่มผลิตภาพชัดเจนและลดเวลาหมุนเวียนงาน 50%

▌ลำดับความสำคัญของนวัตกรรมและความน่าเชื่อถือ

แม้ว่านวัตกรรมจะหมายถึงการสร้างสิ่งใหม่ๆ มันก็ไม่ใช่เรื่องไร้พื้นฐาน แบรร์รี่เชื่อว่านวัตกรรมใดๆ ก็ต้องผ่านการทดสอบ คำถามต่อไปนี้ มันเป็นไปได้จริงหรือไม่ มันจะช่วยเพิ่มคุณภาพชีวิต และสร้างมูลค่าและโอกาสให้ลูกค้าได้ไหม พูดอีกอย่างนวัตกรรมไม่ได้หมายถึงการทำลายล้าง แต่รวมถึงการค้นหาอย่างต่อเนื่องเพื่อการพัฒนา

นวัตกรรมและการจัดส่งการปฏิบัติงาน ไม่ใช่ตรงกันข้าม "ความน่าเชื่อถือก่อน ความยืดหยุ่นถัดไป" นี่คือหลักการที่ผู้เขียนได้ยึดถือมาตลอด ตั้งแต่เขาเป็นหัวหน้าห่วงโซ่อุปทานของเลโก้ ข้อคิดนี้ยังชี้ความเข้าใจผิดเรื่อง “การบริหารแบบคล่องตัว” เพราะนวัตกรรมต้องให้บริษัทไวต่อตลาดระดับหนึ่ง บางคนจึงคิดว่าต้องบริหารแบบคล่องตัวจึงจะสร้างนวัตกรรมได้ แต่ Lego บอกว่า “ทำตามสิ่งที่คุณพูด” เป็นเข็มทิศตลอดกาลทั้งของฝ่ายปฏิบัติการและทีมทั้งหมด

ความผิดพลาดที่พบบ่อย ที่ทีมที่มีความคิดสร้างสรรค์สูงทำ คือการทะเยอทะยานเกินไป และจึงวาดพายที่ใหญ่เกินไป อย่างไรก็ตาม นักคิดและนักกลยุทธ์ต้องรู้ว่า พวกเขาสัญญาอะไรได้บ้าง และต้องส่งมอบให้ได้ในเวลาที่เหมาะสม ไม่งั้นมันจะทำให้ธุรกิจต้องพังทลาย

จัดการ

องค์กรไม่ใช่แค่แผนวิศวกรรมที่ตายแล้ว แต่เป็นสิ่งมีชีวิต สิ่งมีชีวิตต้องการระบบภายใน ที่จะร่วมมือกัน เพื่อให้เลือดไปยังแกน สำหรับบริษัท นี่หมายถึงความร่วมมือระหว่างแผนก แต่ความร่วมมือนี้ต้องมีพื้นฐาน ความเคารพซึ่งกันและกัน นี่ก็ยังเป็นความต้องการใหม่ ที่ผู้บริหารและแผนกต่างๆ

▌ความเป็นผู้นำมีอยู่ทั่วไป

หน่วยธุรกิจที่แตกต่างกันภายในกลุ่มบริษัทอาจมี CEO ที่แตกต่างกัน กลยุทธ์ที่แตกต่างกัน บริการและตลาด แต่พวกเขายังคงมีปฏิสัมพันธ์กันในทางที่ซับซ้อนและไม่สามารถคาดเดาได้ พูดอีกอย่างคือ ทุกๆฟังก์ชันไม่ควรมีกลยุทธ์ของตัวเอง มันต้องสนับสนุน เป้าหมายของบริษัท และกลยุทธ์โดยรวม

ตอนที่แบร์รี่เข้าร่วมกับเลโก้ ในช่วงต้นยุค 2000s ห่วงโซ่การจัดส่งของบริษัทนั้น มันยุ่งยาก เขาเข้าใจว่า งานอันดับหนึ่งของเขาเป็นธรรมชาติที่จะซ่อมห่วงโซ่อุปทาน แต่เขายังเห็นว่า บริษัทกำลังเผชิญวิกฤตใหญ่ แบ่งแยกและความขัดแย้งระหว่าง การทำงานภายในที่แตกต่างกัน ผลลัพธ์คือ เขาต้องเผชิญกับความท้าชิงที่กว้างขึ้น สนับสนุนความร่วมมือระหว่างหน่วยงาน และส่งเสริมวัฒนธรรมของความรับผิดชอบ รวมถึงการถามหน่วยงานอื่น ๆ นอกเหนือจากห่วงโซ่อุปทาน

บริษัทเป็นเครือข่ายที่ซับซ้อนของคน ประกอบด้วยทีมมืออาชีพที่หลากหลาย ทุกๆการกระทำ ทำให้เกิดปฏิกิริยาหนึ่งหรือมากกว่า ตามโซ่ของเครือข่าย ผู้บริหารต้องสอบถามผู้นำการปฏิบัติการ ในรายละเอียดเกี่ยวกับงานของพวกเขา เพื่อทำให้แน่ใจว่า พวกเขามีความเข้าใจที่ดีเกี่ยวกับการปฏิบัติการธุรกิจ ไม่ใช่แค่สิ่งที่ผิดพลาด แต่ยังมีสิ่งที่ทำงานอย่างมีสุขภาพดี

▌การประสานงานและความร่วมมือระหว่างแผนกต่างๆ

ไม่ใช่แค่ผู้บริหารระดับสูง ที่จะต้องทำหน้าที่บริหารงาน แต่แผนกต่างๆก็ต้องจัดการตัวเอง สถานการณ์ที่สมบูรณ์แบบคือ ทุกๆแผนกต้อง "ประสานงานกันเหมือนวงออเคสตร้า" นี่คือสิ่งที่ต้องให้ความร่วมมือกันอย่างเต็มที่ ระหว่างแผนก แต่ความร่วมมือนี้ต้องเป็นประโยชน์ต่อกันและกัน ความเคารพและความไว้วางใจเป็นพื้นฐาน ดังนั้นเราจะสร้างความเคารพและความไว้วางใจได้อย่างไร

คำตอบที่ได้จาก "กฎหมายการทำงานของเลโก้" คือ ทุกหน่วยงานสามารถมี ความกล้าหาญที่จะปฏิบัติตามกระบวนการและความรับผิดชอบ ที่เลโก้ คุณไม่เห็นการเผชิญหน้า และความขัดแย้งระหว่างแผนก บรรยากาศนี้ สร้างขึ้นมาได้ยาก และมาจากอำนาจที่ถูกต้อง และกลไกความรับผิดชอบ ภายใต้กลไกนี้ ทุกคนมีกฎที่ต้องปฏิบัติตาม

"การทำสิ่งที่ถูกต้องในทางที่ผิด ก็ยังผิดอยู่" หนังสือเล่มนี้เขียนไว้ว่า เรื่องนี้ต้องอาศัยความกล้าหาญจากทุกแผนก. หัวหน้าแผนกต้องกล้าที่จะยืนขึ้น และแสดงความคิดเห็นของตนเอง เมื่อแผนกอื่น ๆ ละเมิดกฎระเบียบและทำร้ายผลประโยชน์ของแผนกของพวกเขาเอง นี่ไม่ใช่การกระตุ้นให้เกิดการโต้เถียง แต่เป็นการเริ่มต้นของความเคารพซึ่งกันและกันระหว่างหน่วยงาน

▌ลดความซับซ้อน

หลักการของความง่าย ใช้ได้ทั้งกับบริษัทและบุคคล แต่ในด้านการบริหาร ความซับซ้อนมักจะลักลอบเข้าไปในองค์กร ในรูปแบบต่างๆ ความคิดใหม่ ระดับการบริหารใหม่ แผนกใหม่ ผลิตภัณฑ์ใหม่ ไม่มีการวิจัยตลาด ใช้เงินทุนมากเกินไป และเครื่องมือทางการเงินที่แปลกใหม่ ทั้งหมดนี้จะเพิ่มความซับซ้อนในการบริหาร ความซับซ้อนเกินไป อาจนำไปสู่ความไม่ชัดเจน และอาจจะทำให้ธุรกิจจบลง

ดังนั้น ผู้บริหารต้องรู้สึกและต่อเนื่อง ดึงออกความซับซ้อนเช่นพืชผัก ประโยชน์ของการลดความซับซ้อน คือคุณสามารถมุ่งมั่นในเป้าหมายของคุณ เลโก้ใช้แนวคิดของ "วิกฤตไม่กี่" เพื่อเลือกตัวชี้วัดหลักและมุ่งเน้นไปที่พวกเขา พูดง่าย แต่ทำยาก นี่คือเคล็ดลับ: กลับไปที่ความต้องการหลักและความจำเป็นที่จะต้อง "ส่งมอบสิ่งที่คุณสัญญาไว้"

ในการบริหาร โดยเฉพาะตำแหน่งผู้บริหาร ต้องใช้ความกล้ายอมรับว่าไม่รู้บางเรื่อง และบริษัทควรมีแนวปฏิบัติที่ส่งเสริมการหาความชัดเจน สำรวจรายละเอียด และสื่อสารอธิบายให้ครบ หากไม่รู้เรื่องใด ก็ให้บอกว่าไม่รู้ รู้ว่าถ้าคุณไม่เข้าใจอะไร ถามคำถามเพื่อเติมความรู้ที่ขาดหายไป

ไม่ว่าจะเป็นการขยายกลุ่มสินค้าหรือเปลี่ยนการดำเนินงานและโครงสร้างองค์กร หากทำให้ซับซ้อนขึ้น ต้องมั่นใจว่าผลประโยชน์คุ้มกับเวลาในการบริหารและความเชี่ยวชาญเพิ่มเติมจำนวนมากที่ต้องใช้

กลยุทธ์

กลยุทธ์เป็นหัวข้อที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ในธุรกิจ ในฐานะบริษัทที่มีประวัติยาวนานกว่า 90 ปี Lego ได้ผ่านการปรับกลยุทธ์และปรับปรุงหลายครั้งเช่นกัน โดยเฉพาะ 2005 ที่เป็นจุดเปลี่ยนชะตาบริษัท ผู้บริหาร Lego เรียนรู้จากประสบการณ์เจ็บปวด ทบทวนและแก้ปัญหาของตน ประเมินความท้าทาย และได้ประสบการณ์กับมุมมองเฉพาะด้านกลยุทธ์

▌ดำเนินการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์เพื่อกำหนดเป้าหมายประเด็นสำคัญ

ตั้งแต่ช่วง 1995 ถึง 2003 เลโก้มียุคแห่งนวัตกรรมที่ต่อเนื่องและไม่เรียบร้อย: ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ หลายสิบชิ้นที่แตกต่างจากแนวคิดของเลโก้ในการสร้างด้วยอิฐและไม่สนิทสนมกับผู้บริโภคที่ซื่อสัตย์ที่สุด ช่วงเวลาแห่งการเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรม เกือบจะทำลายธุรกิจหลักของเลโก้

เพื่อรับมือความท้าทาย ผู้บริหารระดับสูงของ Lego ปรับเปลี่ยนเชิงกลยุทธ์หลักสามข้อ:

เน้นคุณค่าหลักของแบรนด์. เลโก้เป็นตัวแทนของอะไรต่อสาธารณชน สื่อถึงความคิดสร้างสรรค์และการเล่น. ดังนั้น เลโก้จึงคัดเลือกผลิตภัณฑ์ของตน และเก็บไว้ในที่ที่ตรงกับนิยามเหล่านี้ ในขณะที่ผู้ที่อยู่ห่างไกลเกินไปจากคุณค่าหลักของบริษัท ถูกขายหรือเลิกผลิต

จับปัจจัยหลักที่สร้างความสามารถทำกำไร. การปฏิรูปของเลโก้ ในเรื่องความโปร่งใสของห่วงโซ่อุปทาน ประสิทธิภาพ และ "การให้คำสัญญา" เป็นส่วนสำคัญของผลกำไร ในเวลาเดียวกัน ความเข้าใจในตลาดที่กลับมาจากแผนกห่วงโซ่อุปทาน สามารถให้ข้อมูลที่มีประโยชน์แก่นักออกแบบ และส่งผลต่อนวัตกรรม ดังนั้น ความร่วมมือต้องถูกสร้างขึ้นใหม่ ระหว่างทุกๆฟังก์ชันสำคัญ

คิดถึงกลยุทธ์เป็นกระบวนการของการทดลองและผิดพลาดต่อเนื่อง การปรับปรุง การซ้ำและปรับตัว กลยุทธ์ไม่ใช่แบบจำลองที่แนบแน่น ถูกออกแบบโดยกลุ่มชั้นนำ แต่เป็นเรื่องของการสนทนาระหว่างสมาชิกขององค์กร และระหว่างองค์กรกับลูกค้าและพันธมิตร นี่คือสิ่งที่ธุรกิจต้องทำ เพื่อติดตามความก้าวหน้าอย่างต่อเนื่อง และเตรียมพร้อมสำหรับสิ่งที่ไม่คาดคิด

▌รักษาการมุ่งเน้นเชิงกลยุทธ์ในช่วงเวลานั้น

ตอนนั้น 1990s และ 2000s เห็นความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีที่ยิ่งใหญ่ และการเปลี่ยนแปลงทางประชากร ในตลาดของเล่น ในด้านหนึ่ง ความซับซ้อนของวิดีโอเกม กำลังเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ดังนั้นเด็กหลายคน กำลังเล่นกับของเล่นทางกายภาพ ในเวลาที่น้อยลง ในทางกลับกัน อัตราการเกิดในตลาดหลักของเลโก้ ยุโรปตะวันตกและอเมริกาเหนือ กำลังลดลง ซึ่งหมายความว่า การใช้จ่ายในครัวเรือนสำหรับของเล่น กำลังลดลง

บริษัทหลายแห่งสูญเสียตัวเองไป ในกระบวนการที่มองไม่เห็นการเปลี่ยนแปลงดิจิตอล และแทนที่จะสูญเสียความแข่งขันของพวกเขา แต่ในกระบวนการเปลี่ยนแปลงของบริษัท เลโก้เข้าใจความจริงของตลาด ผลิตภัณฑ์อิเล็กทรอนิกส์ กำลังเปลี่ยนตลาด แต่ความชอบของลูกค้าสำหรับของเล่นที่แท้จริงยังคงไม่เปลี่ยนแปลง

เมื่อการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและซับซ้อน คนหนึ่งต้องระวังคำอธิบายที่เรียบง่าย และจำไว้ว่า พวกเขาไม่สามารถอธิบายแนวโน้มที่เกิดขึ้นได้เต็มที่ เพราะการเปลี่ยนแปลงที่ซับซ้อน ไม่ใช่แค่ซับซ้อน แต่ยังเต็มไปด้วยตัวแปร เมื่อเทคโนโลยีใหม่ปรากฏขึ้น และผลิตภัณฑ์ที่ใช้มันเริ่มได้รับความยอมรับจากตลาด มันไม่ได้หมายความว่าเทคโนโลยีเก่าจะทันใดนั้นเองก็จะล้าสมัย

มีตัวอย่างสินค้าดั้งเดิมมากมายที่ความนิยมค่อย ๆ ลดหรือร่วงแรง แล้วกลับมาอย่างคาดไม่ถึง เช่น แผ่นเสียงไวนิล จิ๊กซอว์ และของเล่นก่อสร้างซึ่งเป็นสินค้าหลักของ Lego ที่ได้รับความนิยมสูงอย่างไม่เคยมีมาก่อนช่วงการระบาด ในโลกของวิดีโอเกม การสัมผัสหายไป ความรู้สึกและประสบการณ์ของมนุษย์ ในช่วงเวลาที่ทุกอย่างดูเหมือนจะเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว อย่าถูกขู่ด้วยเรื่องราวที่ไม่จริง และสมมติฐานที่ยังไม่ได้ทดสอบ เพราะบางสิ่งยังคงเหมือนเดิม

"เปลี่ยนจากเล่นเป็นทำงาน" มันเป็นความฝันของคนและบริษัทมากมาย สิ่งที่หายากคือ เลโก้สามารถทำให้งานนี้ยั่งยืน และให้เชื้อเพลิง สำหรับการพัฒนาของบริษัท เมื่อศึกษาช่วงขึ้นลงของ Lego ตลอด 90 ปีที่ผ่านมาอย่างลึกซึ้ง จะเห็นได้ไม่ยากว่า Lego ใช้ความมุ่งมั่นและความพยายามมากเพียงใดเพื่อรักษาความมั่นคงของอาณาจักรของเล่นที่สร้างขึ้น เข้าใจตลาด ทำสิ่งที่มีความหมาย และไม่สับสน ตามแนวโน้มของเวลา นี่คือกฎการทำงานของเลโก้ หวังว่าผู้บริหารจะให้กำลังใจเราได้.