用户

企业存在的原因是为了满足其用户的需求,因此企业的方向和组织中每个人才的使用必须基于此。 从此,其他核心业务原则也从未失败:了解客户,满足他们的需求,在谈判中公平和自信。

▌了解用户

例如，乐高未充分了解消费者需求及偏好，造成供应链混乱：热门或可能热门的玩具供不应求，冷门产品却供过于求，进一步削弱零售商关系。 有效谈判的能力。

当时,乐高正处于转型的关键时期。 乐高时任首席运营官Barry敏锐意识到消费者研究与供应链紧密相连，并明确提出：从客户需求出发，相应进行调整。 运营和供应。

为了实现这一点,巴利公司与零售客户以及自己的销售和营销高管进行了艰难的内外部谈判。 供应链高管不经常会见客户并参加贸易展览会。 这项工作已证明显著改善了乐高的供应链系统。

▌个性化服务

数字革命是真实的,而且正在进行。 像所有技术突破一样,它有很多潜力,并带来了各种新的生产方法。 数据驱动型企业确实可以大大提高运营效率,但自动化并不是万灵丹,只要人类系统运行良好。

让消费者获得人性化和个性化的帮助是乐高服务的重要组成部分。 乐高为此设立了一个乐高呼叫中心。 呼叫中心的员工和乐高粉丝一样热爱乐高,并且接受了系统培训,以便更好地与乐高粉丝互动。

在今天的数字时代,乐高仍然坚持手动呼叫中心服务。 至少对于像乐高这样高度个性化且需要创造力的产品来说,客户电话服务永远不应该自动化。

▌获取粉丝内部

乐高将忠实的玩家视为宝贵的资产。 除了接收来自用户的电话和反馈,乐高还坚持积极主动:积极主动地与粉丝互动。 从2004开始,乐高高管们开始参加由乐高粉丝自己组织的大会,他们发现粉丝对乐高产品的了解比他们自己更多。

与粉丝交流能带来灵感，让管理层获得有助于下一阶段设计的创意、改善运营的信息，并提升用户的整体游戏体验。

当然, " 客户是上帝"并非无条件的。 您的利益和客户的利益重叠,但并不相同。 你提供良好的服务,并请您的客户, 但你也需要保持足够的利润,以保障业务的利益. 这种关系是基于谈判和相互尊重而不是过度服从。

创新

作为一家玩具制造商,创新基本上是乐高的生命。 乐高对创新有独特见解，主要体现在两方面：一是全方位、全流程创新，二是创新与可靠性之间的关系。

▌全面、全流程创新

当我们讨论公司的创新文化时,它必须适用于每个人,而不仅仅是产品和研发部门。 参与运营和服务交付的人员可以而且应该成为创新型设计师和开发人员。

在乐高,高级管理人员必须了解前线运营的细节,而在装配线上工作的人员也可以参与装配线设计。 其中的一个好处是提高了整个企业的整体流程创新能力。

对于乐高的前线操作员来说,他们不会被视为"无脑螺丝 " 。 相反,乐高认为这些操作员有能力为提高生产效率贡献想法。 结果是令人瞩目的。 乐高邀请一线员工团队共创，重新设计新产线流程，最终显著提高生产率，并缩短周转时间50%。

▌创新和可靠性优先

虽然创新意味着创造新事物,但它并非没有基础。 Barry 认为,任何创新都需要通过以下问题的考验:它是否实用? 它能否提高生活质量,为客户创造价值和机会? 换句话说,创新不一定意味着破坏,但也包括不断寻求改进。

创新与执行交付并不对立。“可靠性第一，灵活性第二”，这是作者担任乐高供应链负责人以来始终坚持的原则。 这一认识也指出所谓“敏捷管理”的误区：创新需要企业一定程度上敏感把握市场，有人便认为创新必须实行敏捷管理；但乐高会告诉你，“言行一致”既是运营部门的准则，也是整个团队永恒的方向。

高度创新团队的一个常见错误是过于雄心勃勃,因此画出了一个太大的馅饼。 然而, 创新者和战略家必须知道他们可以承诺并及时交付它, 否则它将是致命的打击业务.

管理

企业不是一个死的工程蓝图,而是一个活的有机体。 一个生物体需要内部系统相互合作,以提供血液的核心。 对企业来说,这意味着部门间的合作,但这种合作必须建立在相互尊重的基础上。 这也给管理人员和各部门带来了新的要求。

▌领导力无处不在

集团内部不同业务部门可能有不同首席执行官、战略、服务及市场，但仍会以复杂、难以预测的方式相互影响。 换句话说,每个职能不应该有自己的战略,它必须支持公司的目标和整体战略。

当Barrie在2000s早期加入乐高时,公司的供应链已经一片混乱。 他明白首要任务自然是修复供应链，也看到公司正面临巨大危机：内部不同职能部门之间存在分歧与冲突。 因此，他必须应对更广泛的挑战：鼓励跨部门协作、建立责任文化，包括向供应链以外的其他部门提出要求。

企业是一个由各种专业团队组成的复杂的人员网络。 每个动作都会在网络的某个链条上产生一个或多个反应。 高管需要详细询问运营负责人的工作，确保充分了解业务运行情况，既了解哪里出问题，也了解哪些环节运行良好。

▌各部门之间的协调与配合

不仅高级管理人员需要履行管理职责，部门也需要自我管理。 理想的状态是每个部门"像乐团一样协调 ", 这需要部门之间的充分合作,但这种合作必须是互利的。 尊重和信任是基础,那么如何建立这种尊重和信任?

乐高工作法的答案是:每个部门都有勇气遵守流程和问责制。 在乐高,你不会看到部门之间的对抗和相互阻碍。 这种气氛是来之不易的，来自正确的权威和责任机制。 在这一机制下，每个人都有必须遵守的规则。

书中写道 : " 用错误的方式做正确的事仍然是错误的 。 " 这需要所有部门都有勇气。 当其他部门违反规章制度、损害本部门利益时,部门负责人也必须有勇气站出来表明立场。 这不是挑起争端,而是部门间相互尊重的开始。

▌降低复杂性

简单原则对企业和个人都有效。 但是在管理中, " 复杂性"经常以各种形式渗透到组织中。 新举措、新管理层级、新部门、缺乏市场研究的新产品，以及高杠杆、花哨的金融工具，都会增加管理复杂度。 过度复杂会导致不透明,甚至可能结束业务。

因此,管理者必须有意识地不断地把复杂性像杂草一样拉走。 降低复杂性的好处是您可以专注于您的目标。 LEGO 使用"关键性少数"概念来选择核心指标并专注于它们。 这说起来容易,但做起来和坚持下去却很难。 技巧在于:总是回到核心要求和“实现承诺”的需要。

在管理尤其高管岗位，承认自己不知道需要勇气；企业应建立良好规范，鼓励追求清晰、探索细节和充分沟通：不知道，就直接说不知道。 了解;如果你不理解某些东西,问问题填补知识空白。

无论是扩展产品线，还是调整运营或组织结构，只要增加了复杂度，就必须确保收益足以抵偿所需额外投入的大量管理时间和专业能力。

策略

"战略"是商业领域不可避免的话题。 作为一家拥有超过90年历史的公司，Lego也经历了多次战略调整和优化。 尤其2005年处于命运转折时，乐高高管痛定思痛，审视自身问题、评估挑战，对战略形成独特经验与洞见。

▌针对关键问题进行战略变革

约1995年至2003年，乐高经历持续无序创新，大量新品偏离积木搭建理念，也脱离最忠实消费者的需求。 这段创新和变革的时期几乎摧毁了乐高的核心业务。

为应对挑战，乐高高层在战略层面做出了三项主要调整：

专注于品牌的核心价值观。 乐高对公众代表什么? 它意味着创造力和玩耍。 因此,乐高筛选了它的产品线,并保留了那些符合这些定义的产品,而那些与公司核心价值观太远的产品则被出售或停产。

抓住盈利能力的核心要素。 乐高在供应链透明度、绩效和"兑现承诺"方面的改革是盈利能力的核心要素。 同时,供应链部门提供的市场洞察力可以为设计师提供有用的信息,并反馈创新。 因此，必须在所有关键职能之间重新建立伙伴关系。

将战略视为一个持续试验和错误、调整、迭代和适应的过程。 战略并非精英群体秘密设计的固定模板，更像组织成员之间，以及组织与客户、合作伙伴之间持续进行的对话。 这要求企业不断监测发展情况,并为意外做好准备。

▌保持时代战略定力

1990s和早期的2000s看到了巨大的技术进步和人口变化在玩具市场。 一方面,电子游戏的复杂性正在迅速增加,因此许多儿童玩物理玩具的时间越来越少。 另一方面，乐高核心市场西欧和北美的出生率下降，意味着家庭玩具支出减少，其利润空间受到挤压。

许多企业在盲目追求数字化转型的过程中失去了自我,而失去了核心竞争力。 但在转型过程中，乐高明白了市场的道理：电子产品正在改变市场，客户对实体玩具的偏好却未改变。

变化快速而复杂时，必须警惕过于简单的描述，因为它们无法完整解释新趋势；复杂变化不仅复杂，也充满变量。 当一种新技术出现并且使用这种技术的产品开始获得市场接受时，这并不一定意味着旧技术将突然过时。

许多传统产品热度逐渐甚至急剧下降后，又意外回归，例如黑胶唱片、拼图，以及乐高主要经营的拼搭玩具；它们在疫情期间获得前所未有的热度。 在视频游戏的世界,触摸是缺少的, 一个核心的人类感觉和经验. 在这样一个一切似乎都在急剧变化的时代，不要被虚假的叙事和未经检验的假设所吓倒，因为有些事情仍然不变。

"将娱乐转化为工作"是许多人和公司的梦想。 难得的是,乐高能够让这项工作可持续发展,并为公司发展提供燃料。 深入了解乐高过去90年的起伏，不难看到，为稳固自己建立的玩具帝国，乐高付出多大决心与努力。 了解市场,做有意义的事情,不随意随着时代的趋势摇摆。 这些都是乐高的工作规则。 我希望管理者能鼓励我们。