Bí Quyết Thành Công Của Hãng Đồ Chơi 1 Số 1 Thế Giới

NGƯỜI DÙNG

Doanh nghiệp tồn tại để đáp ứng người dùng, nên hướng kinh doanh và cách dùng nhân tài trong tổ chức đều phải dựa trên nhu cầu đó. Từ đó là các nguyên tắc kinh doanh cốt lõi bền vững: hiểu khách hàng, đáp ứng nhu cầu và công bằng, quyết đoán khi thương lượng.

▌Thấu hiểu người dùng

Lego từng thiếu hiểu nhu cầu, sở thích, làm chuỗi hỗn loạn: thiếu hàng được ưa, thừa hàng kém phổ biến, ảnh hưởng quan hệ bán lẻ. Khả năng đàm phán hiệu quả.

Vào thời điểm đó, Lego đang trong giai đoạn chuyển đổi quan trọng. Barry, khi là COO Lego, hiểu sâu liên hệ giữa nghiên cứu người tiêu dùng, chuỗi cung ứng: bắt đầu nhu cầu khách rồi điều chỉnh theo. Quản lý và cung cấp.

Để thực hiện điều này, Bally trải qua những cuộc đàm phán khó khăn cả bên ngoài lẫn nội bộ với khách hàng bán lẻ và các lãnh đạo bán hàng, tiếp thị của mình. Không phải lúc nào lãnh đạo chuỗi cung ứng cũng gặp khách hàng và tham dự hội chợ. Nỗ lực này đã được chứng minh là giúp cải thiện đáng kể hệ thống chuỗi cung ứng của LEGO.

▌Dịch vụ cá nhân hóa

Cuộc cách mạng kỹ thuật số là thật và đang diễn ra. Như mọi đột phá công nghệ, nó có nhiều tiềm năng và mang lại nhiều phương thức sản xuất mới. Doanh nghiệp vận hành theo dữ liệu có thể tăng hiệu quả đáng kể, nhưng tự động hóa không giải quyết mọi việc; hệ thống con người cần hoạt động tốt.

Để khách hàng nhận hỗ trợ tận tình, phù hợp từng người là phần quan trọng trong dịch vụ LEGO. LEGO đã thành lập một trung tâm gọi điện LEGO cho mục đích này. Nhân viên tổng đài cũng đam mê LEGO như người hâm mộ và được đào tạo bài bản để tương tác tốt hơn với cộng đồng này.

Trong thời đại số ngày nay, Lego vẫn duy trì dịch vụ tổng đài có nhân viên trực tiếp hỗ trợ. Ít nhất với hàng đậm tính cá nhân, sáng tạo như Lego, dịch vụ hỗ trợ qua điện thoại không nên tự động hóa.

▌Vào bên trong người hâm mộ

LEGO coi người hâm mộ trung thành của mình là một tài sản quý giá. Ngoài tiếp nhận cuộc gọi và phản hồi, LEGO cũng chủ động tương tác với người hâm mộ. Từ 2004, lãnh đạo LEGO bắt đầu tới các hội nghị do người hâm mộ tổ chức và nhận ra nhiều người hâm mộ hiểu sản phẩm LEGO hơn chính họ.

Trao đổi với người hâm mộ tạo cảm hứng, giúp lãnh đạo có ý tưởng cho giai đoạn thiết kế tiếp theo, thu thập thông tin hữu ích cho vận hành và cải thiện trải nghiệm chơi tổng thể của người dùng.

Tất nhiên, "khách hàng là Chúa" không phải là vô điều kiện. Lợi ích của bạn và khách hàng có phần trùng nhau, nhưng không hoàn toàn giống nhau. Phục vụ tốt và làm khách hài lòng vẫn cần đi cùng đủ lợi nhuận để bảo vệ lợi ích doanh nghiệp. Đây là quan hệ dựa trên thương lượng, tôn trọng lẫn nhau, thay vì phục tùng quá mức.

ĐỔI MỚI

Là một nhà sản xuất đồ chơi, đổi mới là cơ bản là cuộc sống của LEGO. LEGO có cách nhìn riêng về đổi mới, thể hiện ở hai mặt: đổi mới toàn diện, xuyên quy trình và mối quan hệ giữa đổi mới với độ tin cậy.

▌Đổi mới toàn diện, xuyên suốt quá trình

Văn hóa đổi mới phải áp dụng mọi người, không chỉ sản phẩm, R&D. Người tham gia vận hành và cung ứng dịch vụ cũng có thể, và nên, trở thành người thiết kế và phát triển đổi mới.

Tại Lego, lãnh đạo cấp cao phải hiểu chi tiết hoạt động ở tuyến đầu; nhân viên trực tiếp làm trên dây chuyền cũng có thể tham gia thiết kế dây chuyền. Một lợi ích của cách làm này là nâng cao năng lực đổi mới trên toàn bộ quy trình của doanh nghiệp.

Người trực tiếp vận hành tại Lego không bị coi là những “con ốc vô tri”. Ngược lại, Lego tin rằng những công nhân vận hành này đủ năng lực đóng góp ý tưởng cải tiến sản xuất. Kết quả là đáng chú ý. Lego mời nhân viên tuyến đầu đồng sáng tạo quy trình dây chuyền mới, tăng năng suất và rút thời gian xử lý 50%.

▌Ưu tiên sự đổi mới và độ tin cậy

Đổi mới là tạo ra cái mới, nhưng vẫn cần nền tảng. Barry cho rằng mọi đổi mới cần vượt qua những câu hỏi sau: Nó có thiết thực không? Sản phẩm có cải thiện chất lượng sống, tạo giá trị và cơ hội cho khách hàng không? Đổi mới không nhất thiết là phá bỏ, mà còn là liên tục tìm cách cải thiện.

Đổi mới, thực thi giao hàng không đối lập. “Tin cậy trước, linh hoạt sau” là nguyên tắc tác giả giữ từ khi đứng đầu chuỗi cung ứng Lego. Lego cho thấy cách hiểu quản lý linh hoạt cần đầy đủ: đổi mới cần nhạy thị trường nhưng làm đúng lời cam kết vẫn là la bàn lâu dài cho cả vận hành, đội ngũ.

Sai lầm thường gặp của nhóm giàu sáng tạo là quá tham vọng, vẽ ra viễn cảnh vượt quá khả năng thực hiện. Người đổi mới và hoạch định chiến lược cần hiểu mình hứa được gì rồi thực hiện đúng hạn, nếu không doanh nghiệp có thể chịu đòn nghiêm trọng.

QUẢN LÝ

Doanh nghiệp không phải bản thiết kế kỹ thuật bất động mà là một cơ thể sống. Một cơ thể sống cần các hệ thống bên trong phối hợp để đưa máu nuôi phần trung tâm. Với doanh nghiệp, điều đó có nghĩa là các bộ phận cần hợp tác với nhau trên cơ sở tôn trọng lẫn nhau. Điều này cũng đặt ra yêu cầu mới với đội ngũ lãnh đạo và các bộ phận.

▌Sự lãnh đạo ở khắp mọi nơi

Các đơn vị trong tập đoàn có thể khác CEO, chiến lược, dịch vụ, thị trường nhưng vẫn tương tác phức tạp, khó dự đoán. Mỗi bộ phận phải hỗ trợ mục tiêu, chiến lược chung công ty, không theo chiến lược riêng tách rời.

Khi Barrie gia nhập Lego vào đầu thập niên 2000, chuỗi cung ứng của công ty đang rối loạn. Ông hiểu nhiệm vụ đầu tiên là sửa chuỗi cung ứng, nhưng cũng thấy khủng hoảng lớn do chia rẽ, xung đột giữa bộ phận nội bộ. Vì vậy, ông phải giải quyết thách thức rộng hơn: khuyến khích hợp tác liên phòng ban, văn hóa trách nhiệm, kể cả yêu cầu bộ phận ngoài chuỗi cung ứng tham gia.

Doanh nghiệp là mạng lưới con người phức tạp, gồm nhiều đội ngũ chuyên môn. Mỗi hành động tạo một hoặc nhiều phản ứng đâu đó trên một chuỗi trong mạng lưới. Lãnh đạo cần hỏi kỹ người phụ trách vận hành để hiểu công việc, cả vấn đề đang gặp lẫn phần hoạt động tốt.

▌Phối hợp và hợp tác giữa các phòng ban khác nhau

Lãnh đạo cấp cao phải làm đúng trách nhiệm quản lý, các bộ phận cũng cần tự quản. Trạng thái lý tưởng là các bộ phận "phối hợp như một dàn nhạc". Điều này đòi hỏi hợp tác đầy đủ giữa các phòng ban, trên cơ sở đôi bên cùng có lợi. Tôn trọng và tin tưởng là nền tảng; vậy làm sao xây dựng hai điều đó?

Theo LEGO Work Law, mỗi bộ phận có thể mạnh dạn tuân thủ quy trình và chịu trách nhiệm. Ở Lego, bạn không thấy các bộ phận đối đầu hay cản trở nhau. Bầu không khí này không dễ có được mà bắt nguồn từ cơ chế phân quyền và trách nhiệm phù hợp. Dưới cơ chế này, mọi người đều có những quy tắc phải tuân theo.

Cuốn sách viết: "Làm điều đúng theo cách sai thì vẫn là sai." Điều này đòi hỏi sự can đảm của tất cả các bộ phận. Trưởng bộ phận cũng cần can đảm lên tiếng, nêu rõ quan điểm khi phòng ban khác vi phạm quy định và gây tổn hại lợi ích của bộ phận mình. Đây là khởi đầu của sự tôn trọng lẫn nhau giữa các bộ phận, thay vì gây tranh chấp.

▌Giảm độ phức tạp

Nguyên tắc đơn giản hóa áp dụng cho cả doanh nghiệp lẫn cá nhân. Nhưng trong quản trị, sự phức tạp thường len vào tổ chức dưới nhiều hình thức. Sáng kiến, cấp quản lý, phòng ban mới, sản phẩm thiếu nghiên cứu thị trường, công cụ tài chính phức tạp dùng đòn bẩy cao đều làm quản lý phức tạp hơn. Sự phức tạp quá mức có thể làm mất minh bạch, thậm chí khiến doanh nghiệp chấm dứt hoạt động.

Vì vậy, người quản lý phải chủ động, liên tục loại bỏ sự phức tạp như nhổ cỏ dại. Giảm sự phức tạp giúp bạn tập trung vào các mục tiêu của mình. LEGO dùng nguyên tắc “số ít cốt yếu” để chọn và tập trung vào chỉ số cốt lõi. Nói thì dễ nhưng làm thì khó và phải kiên trì. Bí quyết là luôn trở lại yêu cầu cốt lõi và nhu cầu “làm được điều đã hứa”.

Quản lý, nhất là lãnh đạo, cần can đảm thừa nhận chưa biết, tạo văn hóa làm rõ, khám phá chi tiết, giao tiếp đầy đủ: chưa biết thì nói chưa biết. Biết; nếu bạn không hiểu điều gì đó, hãy hỏi để lấp đầy khoảng trống kiến thức.

Dù là mở rộng danh mục sản phẩm hay thay đổi vận hành hoặc cơ cấu tổ chức, nếu làm tăng độ phức tạp thì lợi ích phải xứng đáng với lượng thời gian quản lý và chuyên môn bổ sung đáng kể cần có.

CHIẾN LƯỢC

"Chiến lược" là một chủ đề không thể tránh khỏi trong lĩnh vực kinh doanh. Là công ty có lịch sử hơn 90 năm, Lego cũng đã trải qua nhiều lần điều chỉnh và tối ưu chiến lược. Đặc biệt 2005, tại bước ngoặt số phận, lãnh đạo Lego học bài học đau, xem lại vấn đề bản thân, đánh giá thách thức và có kinh nghiệm, hiểu biết riêng về chiến lược.

▌Thực hiện các thay đổi mang tính chiến lược nhằm hướng tới các vấn đề quan trọng

Khoảng 1995 đến 2003, Lego liên tục đổi mới thiếu trật tự: hàng chục sản phẩm mới xa rời ý tưởng lắp ghép bằng gạch, không đáp ứng nhóm khách trung thành nhất. Giai đoạn đổi mới, thay đổi ấy gần như phá hủy hoạt động cốt lõi của LEGO.

Để đối phó thách thức, ban lãnh đạo Lego thực hiện ba thay đổi chính ở cấp chiến lược:

Tập trung vào giá trị cốt lõi của thương hiệu. LEGO đại diện cho gì đối với công chúng? Nó có nghĩa là sáng tạo và chơi đùa. Vì vậy, Lego rà soát các dòng sản phẩm và giữ những dòng phù hợp các tiêu chí này; dòng quá xa giá trị cốt lõi của công ty được bán hoặc ngừng sản xuất.

Nắm bắt các yếu tố cốt lõi của lợi nhuận. Minh bạch chuỗi cung ứng, hiệu quả hoạt động và giữ lời hứa là các cải cách cốt lõi tạo lợi nhuận của Lego. Thông tin thị trường do bộ phận chuỗi cung ứng phản hồi cũng giúp ích cho nhà thiết kế và tiếp tục thúc đẩy đổi mới. Vì vậy, cần thiết lập lại sự phối hợp giữa tất cả bộ phận chức năng chủ chốt.

Xem chiến lược là quá trình liên tục thử và sai, điều chỉnh, lặp lại và thích nghi. Chiến lược giống cuộc đối thoại liên tục giữa thành viên tổ chức và với khách, đối tác hơn là mẫu cố định do nhóm tinh hoa thiết kế bí mật. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp liên tục theo dõi diễn biến và chuẩn bị cho tình huống bất ngờ.

▌Duy trì trọng tâm chiến lược trong thời gian

Những năm 1990 và đầu 2000 chứng kiến tiến bộ công nghệ, thay đổi nhân khẩu lớn của thị trường. Một mặt, trò chơi điện tử ngày càng phức tạp nên nhiều trẻ dành ít thời gian hơn cho đồ chơi vật lý. Tỷ lệ sinh giảm tại Tây Âu, Bắc Mỹ, các thị trường cốt lõi của LEGO, khiến chi tiêu gia đình cho đồ chơi giảm và biên lợi nhuận bị ép.

Nhiều doanh nghiệp mải chạy theo chuyển đổi số mà đánh mất định hướng và sức cạnh tranh cốt lõi. Trong chuyển đổi, Lego hiểu thực tế: điện tử đang thay đổi thị trường nhưng khách hàng vẫn ưa đồ chơi vật lý.

Khi thay đổi nhanh, phức tạp, cần thận trọng với mô tả đơn giản, vì chúng không giải thích hết xu hướng mới với nhiều biến số. Khi công nghệ mới xuất hiện và sản phẩm ứng dụng nó bắt đầu được thị trường đón nhận, điều đó không có nghĩa công nghệ cũ lập tức lỗi thời.

Nhiều hàng truyền thống giảm rồi bất ngờ trở lại như đĩa than, xếp hình, khối Lego, vốn phổ biến chưa từng có trong dịch. Thế giới trò chơi điện tử thiếu xúc giác, một giác quan và trải nghiệm cốt lõi của con người. Khi mọi thứ dường như thay đổi mạnh, đừng để thông tin sai lệch và giả định chưa kiểm chứng làm bạn e ngại, vì một số điều vẫn không đổi.

"Biến vui chơi thành công việc" là ước mơ của nhiều người và công ty. Điều hiếm có là LEGO duy trì công việc ấy bền vững, tạo động lực phát triển doanh nghiệp. Qua sự hiểu biết sâu sắc về những thành công và thất bại của Lego trong quá khứ 90 năm, dễ thấy quyết tâm và nỗ lực Lego bỏ ra để giữ vững đế chế đồ chơi đã xây dựng. Hiểu thị trường, làm việc có ý nghĩa và đừng ngả nghiêng tùy tiện theo trào lưu thời đại. Đây là quy tắc làm việc của Lego. Tôi hy vọng các quản lý có thể khuyến khích chúng tôi.